Equity stock options compensation

Equival Compensation 101 Uma breve visão geral da remuneração em ações e opções. A compensação de capital é um assunto grande e um tanto técnico. Antes de entrar em detalhes, você precisa ter uma visão geral de como funciona. Nós dividimos o assunto em quatro áreas resumidas abaixo. Primeiro, existem conceitos-chave que se aplicam a toda a área. Em segundo lugar, olhamos para a compensação que você pode ter quando adquire ações de um empregador. O terceiro tópico é opções de ações não qualificadas, e o quarto é opções de ações de incentivo. Vale a pena notar que cada tópico se baseia no anterior até certo ponto. Você pode pular, mas verá que as regras para opções de ações de incentivo se baseiam nas regras para opções não qualificadas, e essas regras se baseiam nas regras para a aquisição de ações de um empregador. Conceitos principais Os pontos a seguir são importantes em conexão com todos os subtópicos para compensação de capital. É importante saber se o seu estoque é investido e, se não, quando será investido. A regra aqui é um pouco técnica, mas a idéia principal é que ela é adquirida quando você pode reter o valor total da ação, mesmo que o seu emprego termine. Suas conseqüências tributárias dependem do valor justo de mercado da ação. Geralmente, esse é o preço pelo qual as ações mudariam de mãos em uma transação entre pessoas não relacionadas. A compensação de capital recebida pelos empregados pode estar sujeita a retenção na fonte, que deve ser paga em dinheiro, mesmo que a compensação seja na forma de ações ou outros bens. Concessões de ações As regras especiais se aplicam quando você adquire ações de um empregador. Essas regras também se aplicam se você não for empregado, mas prestar serviços em outra função, como consultor ou membro do conselho de administração. Você precisa estar familiarizado com essas regras se receber ações sem pagar (uma concessão de ações ou prêmio) ou se comprar ações relacionadas ao seu trabalho. Se a ação estiver totalmente adquirida ao recebê-la, você deverá reportar a receita de compensação naquele momento, igual ao valor do estoque menos o valor pago por ela, se houver. Se a ação não for exercida, ela é tratada como receita tributável no momento em que ela é adquirida. Você deve informar a receita igual ao valor da ação no momento em que ela for vendida. Existem algumas regras complicadas que podem ser aplicadas quando você compra ações do seu empregador. Às vezes, você pode acabar pagando impostos mesmo que pague o valor total pelo estoque quando o comprou. Se você adquirir ações que não são adquiridas, você tem 30 dias para fazer uma seleção na seção 83b sob a qual o valor da ação é relatado como receita quando você adquiriu a ação em vez do ano que ela é adquirida. Essa eleição pode ser muito benéfica se você pagar o valor integral ou se a ação deve aumentar em valor. Opções de ações não qualificadas A opção de ações não qualificadas é uma forma popular de remuneração de ações. Você não tem nada para relatar no momento em que recebe uma opção de ações não qualificada, ou no momento em que se torna exercível. Quando você exerce uma opção de ações não qualificadas, você reporta uma receita de compensação igual à diferença entre o valor da ação que você recebe e o valor que você paga para exercer a opção. Se você é um empregado, esta renda está sujeita a retenção na fonte. Quando você vende a ação, você informa o ganho ou a perda de capital. Sua base inclui o valor que você pagou pela ação mais o valor da receita de compensação que você relatou no momento do exercício. Opções de ações de incentivo Se uma opção concedida a um empregado atender a determinados requisitos, é uma opção de ação de incentivo ou ISO. Essas opções estão disponíveis apenas para funcionários que você não pode ter um ISO se você for um diretor ou consultor não funcionário. Podem proporcionar vantagens fiscais especiais ao titular da opção, mas ao custo de grande complexidade e de alguma desvantagem fiscal para o empregador. Você não tem nada a relatar no momento em que recebe uma opção de ação de incentivo, ou no momento em que ela se torna exercível. Você não reporta rendimentos de compensação quando você exerce uma opção de ações de incentivo. Mas você deve fazer um cálculo de imposto mínimo alternativo (AMT) e pode acabar pagando uma quantia significativa de imposto por causa desse cálculo. Se você vender a ação antes que um período de detenção especial termine, você fez uma disposição desqualificante e deve relatar a receita de compensação naquele momento. Se você satisfizer a regra do período de retenção especial, você relatará ganho ou perda de capital sem compensação quando vender a ação. Nesse momento, você pode reivindicar um crédito para algumas ou todas as AMT pagas no ano em que exerceu a opção. Este resumo omite muitos detalhes que são explicados em outras páginas deste guia on-line e em nossos livros sobre o assunto. Compensação de qualidade - Prós, Contras e Decisões de aquisição de fundos O que é o negócio com compensação de patrimônio Vamos dizer que você tem o dinheiro necessário para obter as coisas estão prontas, mas você está sofrendo por fluxo de caixa (ou seja, dinheiro adicional vindo todos os meses). Isso pode dificultar o pagamento de seus funcionários, especialmente os profissionais de marketing, programadores e engenheiros que podem arrecadar mais de seis números por ano em uma empresa mais estabelecida. Compensação de capital é uma maneira de levá-los a bordo. A ideia geral de compensação de capital é oferecer aos empregados uma parcela dos lucros futuros da empresa em troca de salários mais baixos (ou às vezes zero) antecipadamente. Naturalmente, como no financiamento de capital, recomendamos consultar um advogado antes de fazer ofertas formais. Os prós e contras Como com qualquer forma de compensação, há vantagens e desvantagens em oferecer compensação de capital. Empregados motivados A compensação por equidade não apenas diminui a carga financeira inicial de pagar salários altíssimos, mas também atrai funcionários comprometidos em trabalhar mais para garantir o bem-estar financeiro e o sucesso da empresa. Seu complicado - O con mais óbvio com compensação de equidade é que requer desistir de pequenas porções de propriedade do seu negócio. Isto é decididamente mais complicado de lidar do que um salário tradicional e quando você está começando um pequeno negócio, mais complicado é exatamente o que você não precisa. Tipos de Equidade e Condições de Aquisição Se você decidir que a compensação de capital é algo que gostaria de oferecer, então seu próximo passo deve ser descobrir exatamente que tipo de patrimônio usar. Aqui estão quatro tipos principais de patrimônio usados ​​pelas pequenas empresas: Ações ordinárias - uma pequena parcela de participação no negócio que paga dividendos (uma porcentagem dos lucros) quando a empresa ganha dinheiro. Ações preferenciais semelhantes às ações ordinárias, mas os dividendos são pagos PRIMEIRO aos detentores de ações preferenciais e depois aos detentores de ações ordinárias. Ações preferenciais são essencialmente ações ordinárias com um salto para a garantia da linha de frente. Emissão de ações ações ordinárias que são dadas gratuitamente aos funcionários (eles não têm que comprar uma ação, você dá a eles como um bônus ou presente). Os bônus de subscrição, também conhecidos como opções de ações, garantem o direito de comprar ações em uma data futura por um preço definido, determinado no momento em que o mandado é emitido. Por exemplo, uma empresa pode oferecer a um empregado a capacidade de comprar cinco ações em 100 ações em cinco anos. Se em cinco anos uma parte da empresa valer mais de 500, o funcionário tem a opção de comprá-la a 100 por ação e vendê-la no dia seguinte por 500 por ação. Além dos diferentes tipos de patrimônio, também há variações nos termos de aquisição. Termos de aquisição são apenas uma maneira sofisticada de dizer quanto tempo um funcionário deve trabalhar para você antes que ele possa coletar seus benefícios de capital próprio. Delinear um termo de vesting protege você de um funcionário que assina, recebe seu dinheiro no segundo em que a empresa obtém lucro e, em seguida, sobe alto para lá dois meses depois. Se você tem um parceiro de negócios ou co-fundador, você pode configurar um cronograma de aquisição para garantir que você permanecerá a bordo. A maioria das empresas exige cerca de 12 meses de emprego antes que os benefícios dos empregados (equity, 401k, etc.) sejam totalmente adquiridos, mas é claro, cabe a você decidir quem ganha o quê e quanto Agora que você decidiu que tipo de patrimônio vai oferecer aos seus funcionários, é hora de descobrir o quanto eles vão conseguir. Se você oferecer muito pouco, eles podem dizer sayonara e aceitar um emprego onde receberão dinheiro vivo. Ofereça demais e, no futuro, seus funcionários acabam ganhando mais dinheiro do que você. Não é bom. A primeira decisão que você precisa tomar é oferecer aos seus funcionários 100 remuneração de capital ou uma combinação de salário e patrimônio líquido. No lado positivo, oferecer aos funcionários capital próprio significa que você acabará com funcionários que realmente acreditam no seu negócio e estão dispostos a trabalhar duro para que seja bem-sucedido. Por outro lado, pode eliminar funcionários qualificados que simplesmente não podem sobreviver sem algum fluxo de caixa durante o tempo necessário para tornar o negócio lucrativo. Depois de ter resolvido o percentual de capital versus salário, é hora de negociar o montante do capital. Embora não haja diretrizes específicas sobre quanto capital cada tipo de empregado deve receber (cada empresa é diferente), há algumas coisas que você deve considerar. O valor que o empregado receberá em salário (e quanto menor é que um salário típico para uma posição equivalente). Os funcionários previram impacto no sucesso da empresa. Idealmente, você é capaz de calcular (aproximadamente) o valor que o empregado vale para a empresa e oferecer-lhe um montante de patrimônio equivalente ao seu valor com base nos lucros previstos em 12 meses. Download PDF Imprimível À Procura do Gafanhoto logoHOW EMPRESAS PRIVADAS PODEM DESENVOLVER INCENTIVOS COM BASE EM EQUIDADE As empresas de capital aberto há tempos utilizam opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total para executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deveria ser surpresa que as empresas privadas se encontrem em desvantagem para atrair, reter e motivar os principais talentos executivos, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações. opções. Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas está procurando - e encontrando - formas de competir por talentos executivos, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas de capital fechado conhecidas nacionalmente - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentícios - para ilustrar três pontos principais: 1. As opções disponíveis para empresas privadas 2. Como as empresas privadas podem determinar se A forma de remuneração baseada em ações é adequada à sua situação e, em caso afirmativo, sob que forma e 3. Como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivo baseados em ações ou em ações. Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversas destacam como este processo pode ser diferente dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa completo de incentivo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Optou por não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que espelha um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa. EMPRESA A: RECOMPENSANDO COM EQUIDADE Após uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de itens de brindes e novidades, que era propriedade familiar desde sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseada em ações para a equipe executiva que ajudou a orquestrar essa reviravolta. Isso não foi surpreendente, considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas e as margens brutas da empresa aumentaram de forma constante, trazendo recentemente a empresa de volta à lucratividade. Embora os esforços iniciais para lidar com a recessão causada pela recessão econômica do início dos anos 90 não tenham sido bem-sucedidos, a empresa, liderada por sua equipe executiva central, acabou reduzindo e refocalizando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas altamente visíveis, um foco nas linhas de produtos mais lucrativas e a consideração de aquisições estratégicas. À medida que a saúde fiscal da empresa melhorava, reconhecer as contribuições e a lealdade de vários membros-chave da equipe administrativa em operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Esses indivíduos permaneceram com a empresa durante o período mais tênue e ajudaram a efetuar a recuperação. Com a recuperação completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. No longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, além de ter uma maneira de compartilhar com eles o crescimento futuro esperado e a lucratividade da empresa. A questão da equidade de ambos os lados da vedação Tomar a decisão de oferecer ou não ações dependerá muito das circunstâncias comerciais específicas de uma empresa. No entanto, as empresas não devem negligenciar algumas outras considerações importantes ao avaliar os prós e contras de fornecer uma participação acionária no negócio. O ponto de vista dos proprietários. Em uma empresa familiar, por exemplo, o fornecimento de uma compensação baseada em ações gera uma série de problemas financeiros e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando ao ponto de comprometer bens pessoais para obter financiamento. É claro que os donos da empresa também atendem às inevitáveis ​​horas longas, às viagens extensivas, ao estresse e a outros compromissos de administrar um negócio. Considerando tudo isso, não é de surpreender que muitos proprietários não se sintam totalmente à vontade para doar um pedaço do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva merecedora. De uma perspectiva mais prática, a posse de ações causa preocupações justificáveis ​​sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da propriedade da família ou do principal. O ângulo executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a propriedade acionária geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio. Na verdade, os incentivos baseados em ações podem não agradar a muitos executivos que acham que têm risco suficiente sem adicionar participação acionária em uma empresa de capital fechado com apenas alguns proprietários. É provável também que os executivos se preocupem com a maneira como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial para vender seu patrimônio no futuro, ou seja, devolver as ações à empresa em data posterior. Por causa de todas essas questões, os executivos provavelmente nomearão caixa e muito, como sua forma preferida de remuneração. Infelizmente, as empresas privadas menores descobrem que o caixa geralmente é escasso, especialmente se essas empresas se enquadram na faixa inferior de capitalização de mercado (o estoque de ações ordinárias multiplicado pelo preço de mercado das ações) usado para classificar companhias abertas. Pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento. Para lidar com essas questões antes de oferecer remuneração baseada em ações, é importante que os executivos e proprietários se instruam sobre vários incentivos baseados em ações e em ações e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que atenda a todas as suas necessidades. Os proprietários também sentiram que era hora de a empresa recompensar esses executivos não apenas por suas contribuições à empresa, mas também por seus sacrifícios em aceitar uma modesta remuneração, enquanto a empresa lutava contra a lucratividade. Não apenas esses executivos pagavam salários relativamente baixos, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu acumulação de capital a longo prazo ou plano de pensão além de um plano 401 (k) que não oferecia uma partida da empresa. Equilibrando as Necessidades da Empresa e dos Executivos Era claro para os proprietários que os planos de remuneração e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos no nível desejado. No entanto, com a empresa ainda sem dinheiro, apesar da parada, os proprietários não estavam interessados ​​em aumentar drasticamente o salário-base ou em implementar generosos programas de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao futuro desempenho financeiro da empresa. A única questão que permanecia era se os executivos eram receptivos a tal acordo de compensação. (Veja a barra lateral na página anterior para obter mais informações sobre proprietários e executivos sobre remuneração baseada em ações em uma empresa privada.) Felizmente, nesse caso, os executivos acreditavam que as perspectivas futuras de crescimento da empresa eram boas e que poderiam se tornar atraentes. alvo de aquisição no futuro. Embora os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados ​​em obter um percentual de participação. A empresa havia passado recentemente por um exercício de avaliação, na tentativa de obter financiamento adicional, cujos resultados foram compartilhados com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos confiaram na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa. Projetando o Plano Assegurados do interesse dos executivos na remuneração baseada em ações, os proprietários decidiram conceder a cada um dos três executivos uma concessão direta de ações restritas equivalentes a 5% do capital da empresa por executivo. A cláusula de restrição simplesmente exigia que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão. Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na obtenção de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do patrimônio da empresa. Quando atingissem esse teto, os executivos receberiam qualquer incentivo de longo prazo em dinheiro. O próximo passo foi projetar as especificidades do plano. No geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e pelos executivos. O plano detalhava metas específicas para receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e lucratividade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa atingisse suas metas de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam, então, optar por receber pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da empresa com base na avaliação da época. A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e atingir a participação de mercado, melhorar a margem bruta através de redução de custos e assim por diante. Os objetivos de prêmio de incentivo em dinheiro de curto prazo eram em média de 15 a 25 por cento do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu ao chefe de vendas de artigos de brinde a maior meta de incentivo em dinheiro de curto prazo, na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas. Enquanto os prêmios foram determinados em uma base anual de ano fiscal, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionou-se com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa mais precisava de caixa. E, finalmente, para garantir uma remuneração adequada no curto prazo, a empresa revisou o salário-base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e forneceu aumentos modestos para compensar o déficit identificado. Fazendo a escolha O seguinte é um resumo das circunstâncias que cercam as escolhas de ambas as empresas em relação à compensação baseada em ações Concluiu com sucesso uma reviravolta, mas ainda sem dinheiro. Principais preocupações: retenção de executivos e recompensa por lealdade passada e desempenho futuro Os parceiros estão cientes de até que ponto o sucesso contínuo da empresa depende de seus três principais executivos não-participantes. No entanto, os parceiros não podem concordar se a oferta de capital é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos. Justificativa da decisão de compensação Os proprietários reconheceram a importância desses executivos para o contínuo crescimento e sucesso da empresa e preocuparam-se em perdê-los para grandes empresas com melhores salários. Os parceiros chegam a um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo baseado em dinheiro que espelha o pagamento de acordo com um plano baseado em ações. Plano de remuneração executiva resultante Concessão direta de ações restritas igual a 5 do patrimônio da empresa por níveis de participação acionária total executiva limitada a 8 por executivo. Incentivos baseados no alcance de metas de EBIT pagáveis ​​em ações da empresa ou em dinheiro. Incentivo de curto prazo baseado no atingimento de metas específicas de operação e vendas: meta de 15 a 25 salários base. Níveis salariais básicos ajustados para refletir o mercado. Um plano de incentivo de curto prazo baseado em dinheiro que concede até 25 de salário base se a empresa atingir marcos operacionais específicos. Um plano de unidade de desempenho vincula a remuneração a metas de longo prazo. O prêmio almejado é um pagamento em dinheiro de 50 a 100 do salário-base se a empresa alcançar ou exceder certos marcos de receita. EMPRESA B: DESENVOLVIMENTO DE COMPENSAÇÃO EFICAZ E EFICAZ Obviamente, nem todas as empresas de capital fechado decidem fornecer participação acionária a executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentícios de 40 anos era conhecido e bem estabelecido em seu setor e dependia fortemente da contribuição de três executivos não-proprietários que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição. Na verdade, os três principais proprietários ou parceiros A estrutura corporativa do subcapítulo S considerava esses executivos críticos para o contínuo crescimento e lucratividade da empresa. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deve afetar o arranjo de remuneração dos executivos. O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação do tipo de participação para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários se opuseram a fornecer a propriedade direta de ações por medo de diluir a propriedade. Encontrando um Equilíbrio Para chegar a um acordo, todos os três proprietários concordaram com um plano que daria a cada executivo uma significativa premiação em dinheiro de curto prazo de 25% do salário-base, caso atingissem metas operacionais específicas. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro sob planos adicionais de incentivo de longo prazo. No geral, esta panela representou um desvio significativo da prática passada da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de curto prazo em dinheiro que se baseia em medidas claras de desempenho que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa oferecia incentivos modestos de curto prazo baseados na discrição dos parceiros. Para satisfazer o desejo dos presidentes de vincular parte da remuneração dos executivos aos resultados de longo prazo da empresa, a empresa também adotou um plano de unidade baseado no desempenho. Decidir quais medidas usar para avaliar as unidades era relativamente simples, uma vez que os parceiros e os principais executivos haviam trabalhado juntos para desenvolver o plano de cinco anos da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e desafios que a empresa enfrentava. Por fim, tanto os proprietários quanto os executivos concordaram que a medida principal para o plano da unidade de desempenho seria o crescimento da receita. Agora o Plano de Unidade de Desempenho Funciona Sob o plano de unidade de desempenho, cada executivo recebeu unidades de desempenho que seriam avaliadas ao longo de um período cumulativo de três anos. O prêmio almejado seria um pagamento em dinheiro equivalente a aproximadamente 50% do salário-base quando a empresa atingisse cada um dos marcos da receita desejada. O valor das unidades pode chegar a 100% do salário-base se as metas de receita forem excedidas. As unidades de desempenho foram concedidas a cada ano por um ciclo sucessivo de três anos. Como os ciclos se sobrepunham, a avaliação unitária era a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto ano e nos anos seguintes. A empresa aumentou suas metas de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano da unidade de desempenho porque o plano de desempenho da unidade não faria um pagamento até o terceiro ano. Ao usar o dinheiro em um plano de unidade de desempenho para simular um plano do tipo patrimonial, os proprietários puderam fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade da empresa. De sua parte, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo, vinculado diretamente às perspectivas de crescimento de longo prazo da empresa. FAZENDO A ESCOLHA Proporcionar aos executivos alguma forma de compensação baseada em ações é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode tomar. Afinal, o resultado dessas deliberações tem implicações tremendas para os atuais proprietários e para os executivos. Dadas as circunstâncias comerciais corretas, a disposição dos proprietários de compartilhar a participação acionária e os executivos desejam participar da participação acionária, os planos baseados em ações podem fazer sentido. Mesmo que uma empresa opte por não fornecer capital, ela ainda tem uma série de opções disponíveis quando procura maneiras inovadoras de recompensar os executivos. Em situações nas quais os planos de incentivo baseados em ações nem sempre são a melhor solução de design de remuneração executiva, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos baseados em dinheiro que simulem a participação acionária como um bom substituto para ações. Em qualquer um dos casos, as empresas precisam lembrar que seu objetivo deve ser fornecer oportunidades de remuneração a longo prazo para o executivo não-proprietário em empresas de capital fechado em relação a suas contrapartes em empresas de capital aberto. THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são sócios da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e remuneração com sede em Red Bank, Nova Jersey. Ambos os autores atuaram no corpo docente da WorldatWork e possuem ampla experiência corporativa e de consultoria no campo do design de remuneração. recursos humanos e consultoria de gestão.